Strategi ‘Menyulap’ Adaro Energy Jadi Raksasa Batubara

Duniaindustri.com — Tahukah Anda: strategi apa saja yang dibutuhkan untuk ‘menyulap’ perusahaan biasa menjadi perusahaan raksasa? Banyak pihak yang mencoba melakukan berbagai strategi, namun tidak banyak yang berhasil.

Sandiaga Salahuddin Uno yang tercatat sebagai direktur PT Adaro Energy Tbk menceritakan strategi bagaimana mendongkrak produksi Adaro dari hanya sekitar 15 juta ton di 2001, meroket menjadi 45 juta ton di 2008, nomor dua terbesar di Indonesia.

Bagaimana strateginya, kita simak bersama: fase pertama kami masuk tahun 2001 dapat disebut sebagai buy low sell high. Waktu itu Adaro masih berproduksi 14-15 juta ton di tahun pertama. Tapi kami melihat sedikit sekali perusahaan batubara yang bisa di-leverage dan bisa dikembangkan dari segi penambahan jumlah produksinya. Antara 2001 hingga 2005, Adaro mengalami suatu peningkatan produksi. Tahun 2001, produksi masih di bawah 20 juta ton sampai ke 30 juta ton di 2005. Waktu itu kami petakan permasalahannya mengapa waktu dulu itu Adaro tidak bisa berkembang.

Ternyata Adaro mengalami masalah utama, yakni menangani urusan dengan komunitas di sekelilingnya. Jadi banyak sekali demo. Banyak sekali interupsi dari mogok kerja dan lainnya. Akhirnya kami berikan suatu penanganan khusus kepada pemasok dan kontraktor, serta kepada masyarakat sekitar bahwa we are all in one big family, problem di mereka akan menjadi problem kami juga. Dialog-dialog ini terjadi di antara 2001 hingga 2003. Setelah bisa diselesaikan, bisa dilihat kurva peningkatan produksi Adaro.

Di 4 tahun pertama setelah kami mulai tangani Adaro dan grup Saratoga sangat-sangat fokus waktu itu bekerja dengan manajemen, pekerja, dan juga komunitas lokal untuk meminimalisasi disrupsi dan semua hal yang berpotensi mengganggu produksi. Kerja keras tersebut membuahkan hasil peningkatan produksi dari 17,7 juta ton, naik menjadi 20,7 juta ton hanya dalam jangka 4 tahun.

Fase kedua dimulai pada 2005. Kami menilai sudah tidak bisa lagi menggunakan konsep buy low sell high. Tapi kami harus lakukan konsep cosh cutting dan financial reengineering. Kami lakukan leveraged buyout (LBO)* di tahun 2005, Pak Tom Lembong, Pak Patrick Waluyo, dan semua yang pintar-pintar kami rangkul. Dari transaksi 2005 ini lahirlah 2 private equity yang sekarang merajai industri private equity bersama-sama kami.

Di 2005 saya (Sandiaga Uno), Tom Lembong, dan Patrick Waluyo yang menangani akuisisi Adaro. Setelah itu lulusan dari transaksi ini membentuk Quvat yaitu Tom Lembong dan Patrick Waluyo membentuk NorthStar. Transaksi ini melahirkan dua pengusaha baru dan itulah tipikal Astra (Astra Group). Founder Astra, Pak William Soeryadjaja, selalu bercerita seorang pengusaha itu bisa diukur sukses kalau dia bisa melahirkan pengusaha-pengusaha yang lain.

Setelah fase LBO, kami tingkatkan produksi hingga di angka 45 juta ton dan tahun 2008 Adaro melakukan penawaran saham perdana (initial public offering/IPO). Saat itu IPO Adaro merupakan yang terbesar dalam sejarah PT Bursa Efek Indonesia.

PT Adaro Energy Tbk (dengan kode ADRO) mencatatkan sahamnya di PT Bursa Efek Indonesia sebanyak 31.985.962.900 lembar saham, dan 11,139 miliar saham (34,83%) melalui proses IPO yang telah dibeli oleh masyarakat. Dengan harga IPO Rp1.100 per saham, Adaro meraup dana sebesar Rp 12,3 triliun dari hasil IPO.

Waktu kami ambil Adaro di tahun 2005 sebelum LBO, interest rate secara persisten turun dari 450 business point interest rate Labor turun ke 325 di tahun 2005. Di 2007 turun lagi 200 point menjadi 120. Ini adalah bukti dengan bergabung pada grup kami, biaya pinjaman perusahaan ini bisa diturunkan. Pada tahun ini jumlah interest rate yang dibayar oleh Adaro lebih rendah dibandingkan interest rate yang dibayar oleh pemerintah Indonesia.

Investor melihat bahwa dengan berinvestasi di Adaro, mereka merasa uang yang ditanamkan itu memiliki kepastian yang lebih besar daripada berinvestasi di surat utang yang diterbitkan oleh pemerintah Indonesia. Hal ini disebabkan oleh 3 hal. Pertama, perusahaan dan visinya ke depan. Kemudian kedua adalah manajemennya. Dan ketiga, karena waktu itu batubara lagi betul-betul dilihat sebagai komoditas yang diperlukan dalam perkembangan industri di Cina dan India.

Waktu dulu belum pernah ada yang melakukan financing melalui Mezanin**, yaitu pembiayaan yang bukan equitas dan bukan juga pinjaman. Jadi ada di tengah-tengah dan kami pertama yang melakukan hal ini. Tentu interest rate-nya jauh lebih tinggi tapi memiliki kolateral (jaminan) yang jauh lebih rendah. Kalau murni pinjaman itu biasanya bunga sebesar 8%, kalo yang mezanin ini 17%, dan kalau equitas bisa mencapai 25%. Karena ini mezanin, return-nya juga di antara pinjaman dan equitas, dan cost-nya di antara keduanya. Kalau pinjaman biasanya membutuhkan kolateral yang secure, tapi mezanin biasanya tidak ada kolateral. Karena tidak ada kolateral, sehingga harus membayar bunga yang lebih tinggi.
Ini adalah proses deleveraging ke pembayaran utang yang dilakukan secara kontinu. Tentunya relationship, network dengan komunitas keuangan, sangat diperlukan untuk menghasilkan proses deleveraging dalam jangka waktu yang sangat cepat, yaitu 3 tahun dan mendapatkan kompensasi dari penurunan suku bunga yang sangat signifikan.

Salah satu hands on approach yang kami lakukan adalah melakukan vertical integration untuk meningkatkan efisiensi. Jadi dari tambang Adaro ke kapal itu jaraknya sangat jauh. Dulu proses ini ditangani oleh beberapa kontraktor. Akhirnya kami lakukan investasi dari penambangan batubaranya, juga investasi dalam pengangkutan batubaranya menuju sungai yang jaraknya 80 kilometer. Kemudian kami melakukan integrasi pada perusahaan yang melakukan pengapalan atau pengangkatan melalui tongkang sejauh 250 km antara Kelanis ke Taboneo ship loading. Kami juga lakukan investasi di perusahaan terminal pelabuhan batubara yang disebut sebagai Indonesian Bulk Terminal.

Proses integrasi ini dilakukan dalam waktu 3 tahun dan meliputi semua major operation. Begitu dilakukan vertical integration tiba-tiba kami mampu untuk mengontrol biaya produksi jauh lebih baik. Akhirnya sekarang Adaro mencapai level yang bisa disebut sebagai perusahaan batubara yang memimpin dalam hal mengelola cost dan efisiensi. Adaro adalah perusahaan batubara terintegrasi dan terefisien.

Pemilihan lokasi pelabuhan di selatan Pulau Laut dilakukan karena memiliki akses ke Jepang, Taiwan, dan Pulau Jawa. Kami pilih lokasi itu karena letaknya strategis. Jadi ini yang kami lakukan dan Alhamdulillah bisa melakukan integrasi ini. Konsepnya adalah from pit to port.(*)

Sumber: disarikan dari http://sandiaga-uno.com/merger-acquisition-case-study-adaro-energy/

Keterangan:
* leveraged buyout (LBO) terjadi ketika investor, biasanya dengan sponsor keuangan yang kuat, mengakuisisi saham mayoritas di perusahaan dan persentase yang signifikan dari harga pembelian dibiayai melalui leverage (pinjaman). Aset dari perusahaan yang diakuisisi digunakan sebagai jaminan atas modal yang dipinjam, kadang-kadang dengan aset perusahaan yang mengakuisisi.
** Mezzanine merupakan skema pembiayaan modal utang kreditur yang memberikan hak untuk mengkonversi ke kepemilikan atau kepemilikan saham di perusahaan jika pinjaman tidak dibayar kembali dalam waktu dan penuh.